Saiu recentemente a 2ª edição da pesquisa global que avalia a adoção e a maturidade do Business Agility pelas empresas ao redor do mundo. Esta pesquisa é elaborada e realizada pelo Business Agility Institute e o AgilityHealth.
O Business Agility é um modelo simples que contempla 5 dimensões ou áreas-chave (Liderança, Relacionamentos, Operações e Indivíduos), centradas no Cliente (considerada a 5ª dimensão), e 13 domínios inter-relacionados entre si.
Gerei, abaixo, um resumo com alguns números e observações interessantes sobre os desafios da adoção da abordagem ágil pelas organizações.
Para acesso ao poster dos Domínios e suas definições, acesse este link: https://businessagility.institute/wp-content/uploads/2019/09/domains-of-business-agility-poster-v2.png
Sobre a Pesquisa
Participantes: 453 respondentes de 274 empresas de 37 países e 23 indústrias em vários estágios desta jornada ágil.
Indústrias: 56% são formados por empresas de Consultoria e Tecnologia, e 17% por Serviços Financeiros e Seguros. O restante tem representantes das indústrias de Manufatura, Automotiva e Aeroespacial, Energia, Serviços Públicos e Mineração, Entretenimento e Hotelaria, Saúde, Educação, Transporte, entre outras.
Tamanhos: 32% das empresas têm até 50 funcionários; mais 11% de 51 a 200 colaboradores; 14% de 201 a 1.000; 20% até 10.000; e 24% acima de de 10.000 funcionários.
Regiões: 28% são de empresas multinacionais; 25% estão na Europa, Oriente Médio e África; 22% na América do Norte; 12% na Oceania; 7% na Ásia e 6% na América do Sul.
Grau de Maturidade: numa escala que vai até 10 pontos, o grau médio foi de 4,4. Quase 80% das empresas apresenta baixa fluência no Business Agility. As principais médias foram: 5,3 de Consultoria; 4,6 de Varejo, Entretenimento & Hotelaria; e 4,4 de Tecnologia da Informação. Com relação à regionalidade, a maior média (5,0) está na América do Norte. Na América do Sul é de 4,6.
Mais Números:
- Tempo: 69% dos respondentes estão na jornada há menos de 3 anos. E apenas empresas que estão na jornada há 8 anos ou mais apresentam um média superior a 6 (6,8 no caso), que só reforça o quão longo pode ser o caminho.
- Tamanho: Organizações menores são mais ágeis que as grandes.
- Liderança: Os respondentes classificam a maturidade em Business Agility significativamente maior quando o C-Level ou o Nível da Diretoria lideram a jornada (11% maior), em comparação com as jornadas lideradas por um Líder de Negócios.
Destaques: A pesquisa “ressalta três preditores-chave para o Business Agility, identificados nos estudos de 2018 e 2019 nas organizações, que relatam índices acima de 7 pontos:
- Modelos de Financiamento/Investimento: Ao financiar resultados de negócio (em vez de outputs específicos ou projetos), modelos de investimento e processos de governança adaptativos permitem que as organizações invistam rápida e facilmente em novos produtos ou serviços assim que as oportunidades de mercado surgirem e, com a mesma rapidez, interrompam ou alterem o trabalho que não está entregando o valor de negócio esperado.
- Fluxo de Valor: Ao projetar processos de trabalho flexíveis que são ao mesmo tempo eficientes e centrados no cliente, os fluxos de valor permitem que as organizações integrem equipes de toda a organização a serviço de maximizar a criação de valor para o cliente.
- Melhoria Incansável: Ao encorajar uma cultura de aprendizagem e experimentação, as organizações irão melhorar continuamente tanto o que fazem quanto (e mais importante) como o fazem, reduzindo assim custos, melhorando a eficiência e entregando maior valor aos seus clientes.
Conclusões: Segundo a pesquisa, “embora a maioria das organizações classifique sua atual maturidade de Business Agility como relativamente baixa, elas apresentam entusiasmo e esperança para o futuro. Muitos respondentes relatam que estão lutando com problemas sistêmicos de liderança relacionados à confiança, investimento e cultura, enquanto mantêm suas jornadas de agilidade. Análises mais profundas dos dados e a comparação com a pesquisa de 2018 confirmaram benefícios significativos e encorajadores para as organizações que relatam níveis mais altos de Business Agility, incluindo:
- Melhoria das relações com os seus clientes;
- Aumento de receita, market share e reconhecimento de marca;
- Tempos de entrega menores e ofertas de maior qualidade;
- Maior transparência e maior envolvimento dos colaboradores.
Desafios: Os 8 principais temas apontados como maiores desafios desta jornada são, na ordem:
- Estilo de Liderança
- Gestão da Mudança
- Cultura
- Mindset Ágil
- Alinhamento
- Patrocínio
- Cliente
- Silos
Vale destacar algumas observações sobre o alguns dos temas acimas, que são fundamentais, de fato, para o sucesso da empreitada. A pesquisa informa:
“Em relação à Liderança, a análise qualitativa revelou desafios ligados à falta de comprometimento e suporte insuficiente para a implementação Ágil. Praticantes da indústria sugerem que, com o mindset correto associado ao suporte organizacional, a figura do líder deve estabelecer o tom (da transformação) para toda a organização. No entanto e, frequentemente, o inverso também é verdade – na ausência de um líder motivador, a organização pode estagnar. Em algumas organizações, os líderes continuam a usar estilos e comportamentos de liderança que são alinhados à sua cultura legada, e não com a nova cultura que a organização está tentando infundir. Isso envia uma mensagem contraditória para o restante da organização. Os líderes devem se esforçar para estar cientes de como estão modelando a nova cultura e o mindset ágil e estar atentos ao seu estilo de liderança de forma a assegurar que ele seja consistente com as metas que a jornada de Business Agility está tentando conquistar.”
No que diz respeito à Gestão de Mudanças, “a mudança de cultura exige apoio e atenção contínua do time de liderança. A cultura é formada pelo exemplo: os líderes devem se fazer presentes na implementação da mudança, comunicar-se continuamente, oferecer apoio e estar disponíveis para aqueles que se reportam a eles.“
“Sobre a Cultura, seus desafios são um impedimento constante ao Business Agility. Praticantes da indústria sugerem que a cultura organizacional emerge durante um longo período de tempo. Uma das razões pelas quais a mudança de cultura frequentemente falha é a falta de passos conscientes e deliberados para tentar provocar a mudança cultural – a organização possui muitas décadas de memória muscular que a estão fazendo agir de certas maneiras em certas situações. O resultado é que, na maioria das situações, a organização logo voltará aos velhos padrões de ação porque não foi feito o suficiente para mudar os sistemas de crenças centrais que formaram a cultura do estado atual. Quando isso acontece, a cultura legada resiste à transformação e é improvável que os resultados do negócio sejam diferentes dos anteriores.”
“Estabelecer e apoiar um Mindset Ágil é uma barreira ao Business Agility. O mindset ágil é um conjunto particular de crenças que é a pedra angular da cultura de uma organização com alta maturidade em Business Agility. Por mais importante que seja o mindset ágil para os trabalhadores do conhecimento e times, ele é duplamente importante para os líderes. É muito fácil voltar aos estilos de gestão tradicionais quando os desafios no trabalho se intensificam ou quando os mercados se tornam brandos. Líderes, em todos os níveis da organização, precisam apoiar as decisões dos times, mesmo quando essas decisões não são as mesmas que eles mesmos tomariam. Os líderes precisam proporcionar um ambiente onde seja seguro falhar, para que os times possam assumir riscos e experimentar adequadamente.”
Bem, para você ter acesso às perguntas, ou para você e sua empresa responderem ao questionário, visite: https://agilityhealthradar.com/business-agility-survey/
Para saber mais sobre os Domínios de Business Agility, visite: https://businessagility.institute/learn/domains-of-business-agility/
E para saber mais sobre a metodologia estatística aplicada à pesquisa, visite Orchestrated: https://orchestrated.io/research/bar2019/
